OKR이라는 단어는 많이 들어봤는데, 사실 무엇인지는 잘 몰랐다. 구글에서 쓴다더라 스타트업 씬에서 쓴다더라 하는 정도로만 알고 있었다. 

2021년 1월 레이어(lllayer) 시무식 때 2021년 연간 목표를 정하고 작년을 돌아보니 여전히 지켜지지 못한 목표들이 많다는 것을 알게 되었다. 사실 매년 느끼는 부분이었다. 목표를 세울 때는 굉장히 거창하고 의욕이 넘치지만 진행을 하는 와중에 생각하지 못했던 상황들이 생기면 결국 그 상황에 휩싸여서 목표들을 놓치게 되는 경우가 많았다. 

나의 부족함을 채우기 위해 다양한 책들을 찾아보다가 여러 CEO들이 추천하는 이 책[OKR]을 만나게 되었다. 사실 경영서 인가? 정도로 파악하고 책을 읽기 시작했는데, 알고 보니 나에게 꼭 필요한 "목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 방법"에 관한 책이었다. 

이걸 브랜드 디자인 회사에도 적용할 수 있을까?? 

저자

먼저, OKR을 만든 사람이 누구인지 짚고 가자. 저자는 '존 도어 John Doerr'이다

출처 : https://www.kleinerperkins.com/people/john-doerr

이 분은 세계적인 벤처투자기업 클라이너 퍼킨스(KLEINER PERKINS)의 회장이다. 1980년부터 구글, 아마존, 유튜브 등 우리 시대의 실리콘밸리의 성공적인 기업을 50곳 이상 발굴하고 지원해왔다. 사회적 기업에도 영향을 끼쳐, 빈곤 퇴치부터 교육 문제까지 새로운 미래를 개척하는 일에 앞장서 왔다. “아이디어는 쉽다. 중요한 것은 실행이다!”라는 말로 유명한 분.

클라이너 퍼킨스 사이트를 가보면 여전히 세계적으로 쟁쟁한 기업을 투자하고 있는 것을 볼 수 있다. 

1999년 존 도어는 구글을 만났다. 그때 구글은 뛰어난 기술과 열정을 갖고 있었지만 경영을 전혀 모르는 스타트업이었다. 존 도어는 1,200만 달러를 투자하면서 OKR를 전수했다. 이후 구글은 지금 우리가 아는 구글이 되었다. 그래서 이 책의 서문은 구글의 '래리 페이지'가 써주고, 책 안에 있는 다양한 사례들에서는 유튜브나 크롬의 사례뿐만 아니라 세계적인 기업의 CEO들이 직접 전하는 이야기들도 들을 수 있다. 

OKR의 아버지로 인텔의 '앤디 그로브'를 꼽고, 그에 대한 이야기도 책 전반부에 등장한다. 그리고 경영학의 아버지 '피터 드러커'의 생각과 사상에서부터 '앤디 그로브', 그리고 '존 도어'까지 흘러오면서 OKR이 완성되었다고 한다. 

(인상 좋아 보이는 옆집 아저씨 같지만) 세계적인 투자자인 '존 도어' 아저씨가 완성한 OKR에 대해 더 깊이 알아보자. 

OKR은 무엇인가?

OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Result)의 약자이다.

OKR은 기업과 팀, 혹은 개인이 협력해 목표를 세우기 위한 규약을 의미한다. 존 도어는 "조직 전체가 동일한 사안에 관심을 집중하도록 만들어주는 경영 도구"라고 파워포인트 첫 번째 슬라이드에 소개한다고 한다.

'목표'는 방향을 의미하고 

'핵심 결과'는 목적지로 나아가는 과정에서 마주하는 이정표이다

핵심 결과는 간결하고, 구체적이며, 측정 가능해야 한다. 모든 핵심 결과의 완성은 곧 목표 달성을 의미해야 한다. 그렇지 않다면 OKR을 애초에 잘못 세운 것이다.

인텔의 OKR

쓰는 방법은 간단하다. 위 표처럼 상단에는 목표, 하단에는 핵심 결과를 쓰면 된다. 하지만, OKR를 작성하기 전에 이 OKR의 슈퍼파워 4가지에 대해서 알아야 한다. 

슈퍼파워 1. 우선순위에 집중하기

'앞으로 3개월(혹은 6개월이나 12개월) 동안 가장 중요한 것은 무엇인가?'

성공하는 조직은 몇 가지 전략에 '집중'하고, 그렇지 않은 것은 뒤로 미룬다. 시간과 에너지를 투자해서 중요한 것을 결정하는 리더의 선택에서 시작한다. 

핵심 결과는 목표를 조준하는 가늠자다. 올바른 목표를 선택했다면 핵심 결과는 3~5개로 충분하다. 너무 많은 목표는 집중력을 흩트려 뜨린다. 핵심 결과는 그 자체로 벅찬 도전 과제가 되어야 한다. 누가 봐도 쉬운 일이라면 아무도 최선을 다하지 않을 것이다.

또, 단기 OKR과 장기 OKR로 나눠서 설정하라. 

슈퍼파워 2. 팀의 정렬과 연결

'자신의 업무가 조직의 전망과 조화를 이루고 있는가?'

이러한 작업을 바로 '정렬 alignment'라고 부르고, 정렬이 효과적으로 이뤄진 기업이 좋은 성과를 올릴 가능성은 그렇지 않은 기업보다 두 배나 높다.

OKR시스템은 투명함이 특징이다. 모두의 목표가 공개되어있어서 누구나 서로의 목표를 볼 수 있어야 한다.

하향식 목표와 상향식 목표 둘 간의 적절한 조합이 중요하다. '행동'이 필요할 순간에는 하향식 접근 방식을 선택할 수 있고, 실적이 좋거나 지나치게 신중하게 접근할 때는 통제를 완화하는 것이 정답일 수 있다. 리더가 비즈니스 환경, 변화를 바라는 구성원의 요구에 탄력적으로 대응할 때 하향식 목표와 상향식 목표가 균형을 이룬다.

슈퍼파워 3. 책임 추적

'추적'이 가능한가? '수정' 혹은 '변용'이 가능한가?

OKR의 과소평가된 장점은 '추적' 가능하며 따라서 수정, 혹은 환경에 따른 '변용'이 가능하다는 사실이다. "세워두고 잊어버리는" 기존의 목표 설정 방식과 달리 OKR은 살아 숨 쉬는 유기체이다. 

OKR로부터 최고의 결과를 얻으려면 단지 목표 달성으로만 끝나서는 안되고 직원과 관리자는 분기마다 수차례 면밀한 검토를 거듭해 발전 상황을 보고하고, 장애물을 확인하고, 핵심 결과를 수정해야 한다. 이를 위한 평가와 분석은 크게 3단계로 나뉜다.

3.1. 점수 매기기

먼저 0.0~1.0 구간으로 나눠서 점수를 매긴다. 

 0.7~1.0  : 녹색 (목표 달성)

 0.4~0.6  : 노랑 (어느 정도 성과는 있었지만 목표 달성에는 못 미침)

 0.0~0.3  : 빨강 (실질적인 성과를 이룩하지 못함)

인텔 OKR의 평가표

위 인텔의 사례를 보면 벤치마킹 자료를 3건 완성했기에 0.6점을 주었고, 8086 제품군 포장은 완료했기 때문에 1.0점, 8 MHz 부품 생산은 여기가 되어 실패 0점 이런 식으로 잡아둔 핵심 결과와 정해진 기간 후에 달성률을 점수를 매겨야 한다.

* 달성률이 낮으면 문제가 있는 것이지만, 모두 달성했다고 해서 꼭 좋은 것은 아니다. 100퍼센트에 가까운 점수를 기록했다면 목표 자체를 너무 낮게 잡은 건 아닌지 점검하고 필요하다면 수정을 해야 한다.

3.2. 자기 평가

위처럼 객관적인 점수 매기기만으로 판단하기에는 한계가 있을 수 있다. 신중한 주관적인 판단으로 객관적인 점수 매기기의 한계를 보완해야 한다. 구글은 자기 평가를 통해서 OKR을 등급이 아니라 지침으로 활용하도록

직원들에 권장한다.

점수 & 자기 평가 예시

3.3. 회고

실행만 계속해서 이어질 때 다람쥐 쳇바퀴와 같은 암울한 상황이 발생할 수 있다. OKR 주기를 마무리하면서 회고해야 할 사항들을 아래와 같다

목표를 모두 성취했는가? 그렇다면 기여 요인은 무엇인가?

그렇지 않다면, 성공을 가로막은 것은 무엇인가?

성취한 목표를 수정해야 한다면 무엇을 바꿔야 하는가?

이번 교훈을 통해 다음번 OKR에서는 무엇을 바꿔야 하는가?

슈퍼파워 4. 최고를 향한 도전

'도전적인 목표'를 세우고 있는가?

기업은 끊임없이 혁신하지 않을 때 서서히 시들어갈 것이다
중요한 것은 '반복'이 아니라 '혁신'이다
 - 빌 캠밸 -

보수적인 목표 설정은 혁신을 가로막는다. 체계적인 목표 수립의 대가 에드윈 로크는 이렇게 설명했다. "목표가 힘들수록 성과는 더 높게 나타났다. "도전적인" 목표를 세운 근로자는 더욱 생산적일 뿐 아니라 더 높은 열정과 동기로 업무에 임한다.

구글은 OKR을 '필수적인 목표'와 '도전적인 목표' 2가지로 구분한다.

'필수적인 목표'는 신제품 출시, 예약, 채용, 고객 등 구글의 측정 기준과 매우 밀접한 관련이 있다. 세일즈나 매출 같은 필수적인 목표는 정해진 시간 안에 100퍼센트 완벽하게 달성해야 한다.

'도전적인 목표'는 더욱 큰 그림과 더욱 높은 위험, 더욱 다양한 미래 지향적인 아이디어를 담고 있다. 도전적인 목표는 성취하기 힘들다. 평균 40% 실패는 구글에서 일상적인 것이다.

오늘날 구글은 달성률이 60~70 퍼센트에 이르도록 OKR을 설정한다. '필수적인 목표'와 '도전적인 목표'의 정해진 비율 같은 건 없다. 이렇게 생각해보자 '우리 팀은 어떻게 최고 가치를 만들어낼 수 있는가?'

OKR의 동반자 CFR

1년에 한 번 하는 연간 성과 검토를 대체할 대안으로 '지속적인 성과 관리'를 꼽을 수 있다. 이 방식을 실행에 옮기기 위해서 CFR이라는 도구가 필요하다.

C - 대화 (Conversation) : 관리지와 직원이 성과 향상을 위해 진행하는 솔직하고 다양한 의견 교환

F - 피드백 (Feedback) : 발전 상황을 확인하고 향후 개선 방향을 잡기 위해 이뤄지는 구성원들 간의 양방향, 혹은 네트워크 형태의 의사소통

R - 인정 (Recognition) : 모든 형태의 기여에 대한 인식과 보상

CFR은 OKR의 인간적인 목소리를 더한다. 

대화의 주제가 목표 달성에만 국한되면 논의는 이어지지 못한다. 우리는 지속적 성과 관리를 통해 다음과 같은 중요한 질문이 대화의 과정에서 떠오르도록 만들어야 한다. 

목표 달성이 예상보다 어려웠나? / 목표 수립이 애초에 잘못된 건 아닐까? / 지난 분기에 실질적인 효과가 있었든 목표를 다시 집중해야 할까? 다른 목표로 넘어가야 할까? 등

미식 추구 팀으로 비유하자면, 목표는 골대이고 핵심 결과는 야드 라인이다. 감독과 선수는 승리를 위해 협력을 필요로 한다. 여기서 CFR이란 매 경기마다 선수들을 하나로 묶어주는 경기 영상 시청, 주중 회의, 경기 전 작전회의, 골 세리머니 같은 교류들을 말한다.

OKR과 보상은 구분해야 한다.

지속적인 성과 관리 시스템으로 넘어가고자 할 때 기업이 가장 먼저 해야 할 일은 OKR과 보상(연봉 인상 및 보너스)을 구분하는 일이다. 보상에 대한 평가는 뒤를 돌아보는 것이며 일반적으로 연말에 이뤄진다. 반면 OKR은 관리지와 직원이 함께 미래를 바라보는 대화이다.

보상을 결정하는 기준으로 OKR을 활용할 때 직원들은 압박감을 느끼고 방어적인 태도를 취하기 시작한다. 그리고 정상을 향한 도전을 멈춘다. 구성원이 도전을 포기하고 지루함을 느낄 때 조직은 심각한 타격을 입는다. 그래서 OKR점수는 해당 주기가 끝나고 시스템에서 삭제하라.

마무리

요약하자면 OKR을 이용해서 목표와 핵심 결과를 설정하고 CFR를 통해서 지속적으로 성과를 분석해라


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