Question

최근 대규모기업집단 반열에 오른 유통사 직원입니다. 저희 회사는 납품을 희망하는 제조사들과 미팅을 많이 합니다. 그런데 어떤 선배님들은 처음에는 마치 좋은 조건으로 납품을 받아줄 것처럼 협상을 진행하다가 막판에 가서 갑자기 무리한 요구를 제시해서 조건을 틀어버립니다. 그러면 계약이 거의 다 된 것으로 믿고 사업을 진행하던 제조사 입장에서는 울며 겨자 먹기로 유통사가 제시한 불리한 조건을 받아들일 수밖에 없죠. 그래서 저희 회사는 여러 차례 갑질 논란에 휩싸인 적도 있고요. 그런데 선배님들은 이게 마치 대단한 성과인양 떠벌이고 다니십니다. 

이렇게 하는 게 맞는 건가요? 완전 갑질 아닌가요?

Answer

완전 갑질 맞습니다. 아니, 이건 그 이상이죠. 남녀 관계에 비유하자면 한때 있었던 '혼인빙자 간음죄'에 가깝다고 할 수 있지 않을까요? 몇 년 전에 위헌 판결을 받아 지금은 그 효력을 상실했지만...

어쨌든 사기에 가까운 행위죠. 아주 나쁜 행위입니다.

그런데 문제는 국내 회사 중에는 이런 회사가 아주 많다는 것이죠. 유통사 중에는 그런 회사가 특히 많습니다. 그리고 그게 마치 업계 표준인 것처럼 통용되고 있습니다. 저도 처음에는 많이 황당해했죠.

제가 모 그룹사에서 글로벌 사업 담당 본부장으로 있을 당시 함께 일하던 동료 임원이 다음과 같이 컴플레인을 하는 것을 듣고 깜짝 놀란 적이 있습니다.

"미국 회사와 계약을 할 때에는 계약서를 정말 꼼꼼하게 읽어봐야 해요. 모든 걸 계약서 대로만 하려고 한다니까요? 정말 지독해요. 계약서에 없는 내용은 안 받아줘요."

아니, 그게 당연한 것 아닌가요? 계약할 때에 계약서 꼼꼼히 읽어봐야죠. 계약서도 제대로 검토하지 않고 누가 계약을 해요? 그리고 계약서에 있는 대로 하는 게 뭐가 잘못된 거죠? 계약서에 없는 내용을 요구하는 회사가 이상한 거지... 

물론 오랜 거래를 통해 서로 간에 신뢰가 쌓이면 때로는 계약서에 명시되어 있지 않은 사항도 "싸아비스" 차원에서 해줄 수는 있지만 계약을 처음 튼 사이에 계약서에도 없는 내용을 해달라고 요구하면 들어줄 리 만무하죠.

그런데 국내 회사 중에는 계약서에 없는 내용을 아주 당당하게 요구하는 회사들이 참 많습니다. 그뿐만이 아닙니다. '갑의 횡포'를 마치 '갑의 당당한 권리'인양 행세하더군요. 가장 심한 행태는 질문하신 분께서 말씀하신 것처럼 파트너 회사를 뒤통수치는 행위입니다.

지금부터 제가 직간접으로 경험한 파트너 회사 뒤통수치기 사례를 몇 가지 말씀드려보도록 하겠습니다.

1. 스타트업 사업 아이디어만 쏙 빼먹는 T사

스타트업 O사의 오대표는 대형 유통사인 T사에 전무로 있는 대학교 선배로부터 "T사가 O사에 투자 의향이 있다"는 얘기를 듣고 T사 신사업본부장을 소개받아 찾아가서 사업설명회를 가졌습니다. 이날 사업설명회에는 신사업본부장 외에도 팀장 두 명이 함께 참석해 O사 사업모델에 대해 많은 질문을 했습니다.

이렇게 사업설명회를 가진 뒤 T사의 팀장들은 번갈아가며 오대표에게 여러 차례 전화를 해서 사업 모델에 대해 이것저것 정말 세세하게 꼬치꼬치 캐물었습니다. 그런데 정작 신사업본부장은 전화나 이메일 한번 없었죠. 오대표는 투자 관련 후속 미팅이 진행되지 않자 결국 T사의 투자가 무산된 것으로 판단했습니다. 

그러고 나서 6개월 뒤 오대표는 깜짝 놀랄만한 소식을 접했습니다. T사의 신규사업 발표 관련 언론보도가 났는데 그 사업모델이 O사의 현 사업모델과 똑같은 것이었습니다. 오대표는 'T사가 자신의 사업모델을 그대로 베껴서 사업을 전개한 것 같다'는 의심이 들었지만 이를 증명할 수 있는 방법이 없어서 별다른 조치를 취할 수는 없었습니다. 

오대표의 사례는 약과에 불과합니다. T사의 경쟁사인 K사에서는 테마 카페 J대표로부터 "쇼핑몰에 테마 카페를 입점시켜주겠다"며 이런저런 정보와 노하우를 캐낸 뒤 나중에 직접 테마 카페 사업부를 차린 경우도 있었습니다. 물론 J대표의 테마 카페는 K사 쇼핑몰에 입점할 수 없었죠. K사에서 직접 테마 카페를 만들어 자사 쇼핑몰에 입점시켰으니까요. J대표는 사업 노하우만 제공한 꼴이 된 것이죠.      

2. 중소 브랜드로부터 샘플을 받아 디자인을 베낀 D사 

국내 대표적인 의류 브랜드 D사의 Y사장은 1년에 몇 차례씩 자사 디자이너들을 이끌고 미국 뉴욕을 방문합니다. 샘플 구매를 위해서죠. 

Y사장과 디자이너들이 방문한 의류 매장은 그날이 바로 노나는 날입니다. 'Y사장과 아이들'이 수백에서 많게는 수천 달러 어치의 의류를 구매하기 때문이죠. 하지만 기쁨도 잠시뿐. 'Y사장과 악당들'이 구매한 수십 점의 의류는 얼마 후 D사에서 '리엔지니어링' 된 뒤 매우 유사한 디자인의 D사 의류로 탈바꿈되어 출시됩니다.

하지만 이것 역시 작은 약과에 불과합니다. 가장 심한 행패는 다음에 소개할 H 브랜드의 사례입니다.

Y사장은 뉴욕 맨해튼 SOHO에 위치한 H 브랜드 매장을 방문했습니다. H 브랜드는 연매출 300억이 채 안 되는 소규모 브랜드였습니다. 매장은 뉴욕에만 몇 군데가 있고요. Y사장은 마침 매장에 있던 H 브랜드 대표에게 "당신의 훌륭한 브랜드를 아시아에서 유통시켜 주겠다"라고 꼬신 뒤 "우리 회사 디자이너에게 H 브랜드 디자인에 대해서 평가를 의뢰하겠다"는 핑계로 샘플 50여 점을 받아냈습니다.

50여 점의 샘플 역시 D사에서 '리엔지니어링' 되었습니다. 

아시아 진출의 기대에 잔뜩 부풀어있던 H 브랜드 대표는 Y사장으로부터 아무런 소식이 없자 D사 미국 지사장에게 연락해 자초지종을 물었습니다. 얼마 후 D사는 한국 본사 디자이너 실에 흩어져 있던 50여 점의 샘플을 주섬주섬 모아 H 브랜드 매장에 다시 보냈습니다. "검토 결과 아시아 시장에 부적합한 것으로 결론 났다"는 짧은 메시지와 함께요.

이듬해 D사는 H 브랜드 제품과 유사한 신제품 라인을 출시했습니다.

3. 중소 납품업체의 제품을 베껴서 PB 상품을 출시한 N사

N사는 여러 중소 제조업체의 제품을 납품받아서 자사 팬시 매장에서 판매하는 유통사입니다. 그런데 N사는 PB 상품도 많이 갖고 있습니다. 

한 번은 N사에서 중소 납품업체의 제품과 똑같은 PB 상품을 만들어 팔다가 문제가 된 적이 있었습니다. 당시 언론에도 크게 보도가 됐었는데요. 납품업체는 N사가 "디자인을 도용했다"라고 주장했습니다. 그런데 이에 대한 N사의 답변이 참 걸작이었는데요. "이 디자인은 매우 흔한 디자인이기 때문에 도용을 속단할 수 없다”는 것이었죠.

N사가 디자인을 베꼈는지 여부는 100% 확신할 수 없지만 N사 출신 디자이너 중 상당수는 "아마 그랬을 것"이라고 얘기합니다. 실제로 N사로 이직한 지 얼마 안 된 경력직 디자이너는 다음과 같이 얘기했죠. "많은 회사들이 타사 디자인을 살짝살짝 베끼지만 이 회사처럼 대놓고 카피하는 회사는 처음 봤다."

N사에서는 이를 다음과 같이 합리화시키죠. "유사한 디자인의 제품을 더 좋은 품질과 더 낮은 가격으로 공급하는 것은 소비자에게 새로운 가치를 제공하는 것"이라고. 

4. 노하우를 얻으면 바로 해고하는 A사

글로벌 네트워크가 부족한 A사는 해외에 진출할 때 종종 에이전트를 고용합니다. 미국 벤더들로부터 제품을 구입할 때에도 자체 인맥이 시원치 않아 신디(Cindy)라는 백화점 바이어 출신의 에이전트를 고용했습니다.

문제는 이러한 에이전트의 커미션이 만만치 않다는 것입니다. 그럴 수밖에 없는 것이 수년간의 바이어 경험을 통해 쌓은 방대한 네트워크는 그러한 에이전트를 채용한 기업의 입장에서는 시간과 비용을 크게 절약할 수 있는 엄청난 자산이죠. 만약 에이전트 없이 직접 모든 것을 해야 한다면? 당장 누구에게 어떻게 연락할지조차 막막할 것입니다. 그래서 해외에 진출하는 많은 기업들은 높은 커미션을 감내하면서까지 에이전트를 고용합니다.

하지만 A사에게는 커미션을 주지 않고 에이전트의 노하우만 얻을 수 있는 매우 간단한 방법이 있습니다. 일단 에이전트를 채용해서 벤더들에게 연락을 취하게 한 뒤 그 연락처를 알아냅니다. 그러고 나서 바로 에이전트를 해고하는 것이죠. 이미 에이전트가 보유한 연락처는 모두 파악했겠다, 더 이상 에이전트는 필요 없다는 논리죠.

A사는 실제로 신디에게도 이러한 방법을 사용했습니다. 먼저 신디에게 그녀가 알고 있는 모든 벤더들에게 연락을 취하게 했습니다. 그 후 마치 제품을 구매할 것처럼 벤더들과 이런저런 서류를 주고받았죠. 그러고 나서 얼마 후 신디를 해고했습니다. 약 한 달쯤 지난 뒤, 이번에는 벤더들에게 직접 연락을 해서 "예전에 협상했던 가격으로 구매하겠다"라고 했습니다. 물론 신디에게 커미션을 줄 필요는 없습니다. 그녀는 이미 해고했으니까요.

하지만 이러한 잔머리가 미국에서는 잘 통하지 않았습니다. 수년간 신디와 돈독한 네트워크를 구축했던 벤더 입장에서는 A사의 이러한 속 보이는 행동이 탐탁지 않았겠죠. 또한 커미션 몇 푼 아끼려고 에이전트를 헌신짝 버리듯 내팽개치는 A사를 신뢰하기 어려웠을 수도 있고요. 어쨌든 많은 벤더들이 A사에 판매를 거부했습니다. "우리는 그런 식으로 비즈니스를 하지 않는다"면서요. A사는 커미션 몇 푼을 아꼈을지는 몰라도 많은 구매처를 잃었습니다. 

실은 그보다 더 큰 것을 잃었죠. 글로벌 비즈니스에서 가장 중요한 요소인 '신뢰'를. A사가 어떤 회사인지는 벤더들 사이에서 금방 소문이 났습니다.

"You're Fired!" [사진 출처: NBC 리얼리티쇼 'The Apprentice']

이상으로 파트너 회사를 뒤통수치는 지지리도 못난 국내 회사들의 사례를 몇 가지 살펴봤습니다.

국내 많은 회사들이 비즈니스를 할 때 간과하는 것이 한 가지 있습니다. 아니, 이해를 못한다고나 할까요? 파트너 회사와의 거래는 단기적 관점에서는 어떨지 몰라도 장기적 관점에서는 제로섬 게임이 아니라 윈윈게임이라는 것이죠.

파트너 회사와의 거래는 장기적 관점에서는 제로섬 게임이 아닌 윈윈게임

무슨 말씀이냐 하면 파트너 회사를 뒤통수치는 행위는 단기적으로 아주 약간 이득일지 몰라도 장기적으로는 손해라는 것입니다. 한 마디로 소탐대실하는 바카야로 같은 행위입니다. 

90년대 후반 '국가부도의 날'을 겪을 뻔한 이후 줄곧 글로벌 스탠더드를 외쳐왔던 국내 회사 중에는 왜 이렇게 바카야로 같은 회사들이 많을까요?

글쎄요. 저도 잘 모르겠습니다. 하지만 다음 세 가지 중의 하나가 아닐까 생각합니다. 셋 다일 수도 있고요.

1. 단기 실적으로 평가받는 인사 시스템

모든 평가가 단기 실적으로 결정된다면, 1년 후 내 회사가 어떻게 되든 내 실적만 챙기면 그만이죠. 

물론 이러한 잘못된 평가 시스템에도 불구하고 당장 내 눈앞의 이익보다는 회사의 '뤠퓨테이션'을 더 중요하게 생각하시는 분들이 있을 수 있지만... 이런 분들은 단기 실적에 혈안이 되신 분들에 밀려서 승진하기 힘들겠죠. 그래서 결국은 도태되겠죠. 그래서 결국은 앞서 말씀드린 Y사장님 같은 분들만 판을 치는 회사가 되겠죠.

2. 기업문화가 '아치' 문화

아니면 그냥 회사 분위기가 '아치'스러울 수 있습니다. 앞서 말씀드린 Y사장님 같은 분들이 몇 분만 계셔도 전체적인 분위기가 그렇게 됩니다. 

그럴 수밖에 없는 것이 '아치'랑 경쟁해서 이기려면 나 또한 어쩔 수 없이 '아치'가 되어야만 하기 때문입니다. 상대방은 온갖 변칙과 반칙과, 생각을 할 수는 있지만 차마 실행에 옮기기에는 너무나도 민망한 갖가지 비열한 행동을 동원해 실적을 달성하는데, 나 혼자 잘났다고 허구한 날 '송양지인'을 베푼다면... 결국 초나라에게 박살난 송양공 꼴이 되겠죠. 그래서 결국은 앞서 말씀드린 Y사장님 같은 분들이 주도하는 '아치' 문화가 되겠죠. 

3. 오너가 문제

비록 사내 평가가 단기 실적만으로 결정되더라도, 또는 기업문화가 아무리 '아치'스럽더라도, 파트너 회사를 뒤통수치는 행동을 막을 수 있는 방법이 한 가지 있기는 합니다. 그것은 다름 아니라 회사의 오너분께서 이렇게 말씀하시는 것이죠.

"이보게, Y사장. 파트너 회사를 뒤통수치는 행위는 단기적으로 이득인 것처럼 보일지 몰라도 장기적으로는 손해라네. 왜냐하면 파트너 회사와의 거래는 장기적 관점에서는 제로섬 게임이 아닌 윈윈게임이기 때문이지. 앞으로는 절대로 그런 행동 하지 말게나. 그것은 바로 우리 회사, 더 나아가 대한민국을 욕되게 하는 행동이라네."

하지만 그런 회사 중에서 이런 오너분을 둔 회사가 많지는 않겠죠. 앞서 말씀드린 커미션을 아끼기 위해서 백화점 바이어 출신의 에이전트를 노하우만 얻고 나서 바로 해고한 A사의 경우도 마찬가지였습니다.

당시 A사의 해외사업 담당이었던 오부장은 신디의 부당한 해고에 대한 얘기를 한 벤더로부터 전해 듣고 사장님께 바로 보고 드렸습니다. A사가 진정한 글로벌 컴퍼니로 발돋움하기 위해서는 이런 행태가 되풀이돼서는 곤란하다는 생각에서였죠.

오부장으로부터 보고를 받은 사장님은 격노하셨죠. 그리고 신디를 해고했던 이차장을 바로 그 자리에 소환해서 호통을 치셨습니다. 순간 오부장은 당황했죠. 이차장에게 미안한 마음도 들었고요.

회의를 마치고 나온 오부장은 이차장에게 사과했습니다. 그러자 이차장은 이렇게 얘기했습니다. "참 나, 당시 신디 해고를 지시한 건 사장님이었는데..."

사실 오너만 올바른 사고방식을 갖고 있더라도 파트너 회사를 뒤통수치는 행태는 근절될 수 있습니다. 하지만 대부분의 경우에는 오너가 그러한 행태를 장려하죠. 그러고 나서는 마치 자기는 몰랐다는 듯 발뺌을 합니다. 앞에서는 고귀한 척 성인군자와 같은 말씀을 하시지만 뒤에서는 몰래 호박씨를 까시지요.     

사실 주식회사에 '오너'라는 표현이 있다는 것 자체가 큰 문제입니다. 회사의 오너는 작게는 주주들, 크게는 직원들과 고객들까지도 모두 포함되기 때문이죠. 동네 구멍가게가 아닌 이상 단 한 명의 오너가 있을 수는 없겠죠. 영화 '더킹'의 마지막 대사가 시사하듯이 국가도, 회사도, 정치도, 사업도 단 한 명의 인물이 주인처럼 행동할 수는 없습니다.

[사진 출처: 영화 '더킹']

유태인들이 전 세계 금융, 언론, 패션 등 여러 산업에서 큰 영향력을 미치는 데에는 여러 가지 이유가 있겠지만 파트너 회사와의 신뢰 유지도 큰 몫을 하지 않았을까 생각합니다. 미국 유태인 분들이 '뤠퓨테이션'을 얼마나 중요시하는지 보면서 많은 부러움을 느꼈습니다.  

영어 표현 중에 "유 해브 마이 워드(You have my word)"라는 말이 있습니다. '약속한 말은 반드시 지키겠다'는 표현이죠. 우리도 언젠가는 약속을 지키는 기업문화가 정착하지 않을까요? 특히 믿고 협업하는 파트너 회사와의 약속은 더더욱 지켜야 하지 않을까요?

by 찰리브라운 (charliebrownkorea@gmail.com)

Key Takeaways

1. 국내 기업 중에서 파트너 회사를 뒤통수치는 회사들은 정말 많고 그 행태도 참 가지가지다.

2. 그러한 행태를 보이는 이유는 단기 실적으로 평가받는 인사 시스템 때문일 수도 있고 아니면 그냥 기업문화가 '아치' 문화이기 때문일 수도 있다.

3. 하지만 오너만 바로 서도 이러한 행태는 바로잡을 수 있다. 결국 문제의 근원은...

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